Belegungsgrad vs. Auslastung: Warum es sich nicht um dasselbe handelt
Das grundlegende Problem besteht in der Verwechslung zweier Kennzahlen: der Belegungsrate (Occupancy), also der Anzahl der Personen, die sich physisch im Büro aufhalten, und der Auslastung (Utilization), also der Frage, wie effizient die Räumlichkeiten für die Arbeit genutzt werden. Die Belegungsrate beantwortet die Frage „Wie viele von uns sind hier?“, sagt jedoch nichts darüber aus, was hier tatsächlich geschieht.
Daten aus Studien im Bereich der Gewerbeimmobilien, beispielsweise von CBRE, zeigen langfristig, dass die durchschnittliche Auslastung von Büroräumen im hybriden Arbeitsmodell bei etwa 40–60 % liegt. Das bedeutet jedoch nicht, dass Büros nicht funktionieren. Es bedeutet vielmehr, dass sich die Arbeitsweise verändert hat: Ein Teil der Tätigkeiten wurde aus dem Büro verlagert, sodass dieses nun eher zu einem Ort der Koordination und Zusammenarbeit geworden ist als zu einem täglich voll besetzten Arbeitsumfeld. Ein Fehler entsteht in dem Moment, in dem Unternehmen diese Situation linear interpretieren und daraus automatisch den Schluss ziehen, dass Büroflächen reduziert werden müssen, ohne eine tiefergehende Analyse durchzuführen.
Raumnutzung: nicht gleichmäßig, sondern in Wellen
Die zweite wesentliche Erkenntnis betrifft die ungleichmäßige Raumnutzung. Ein Büro ist kein stabiles System mit konstanter Auslastung, sondern ein dynamisches Umfeld, das in Zyklen funktioniert.
In der Regel beobachten wir an bestimmten Wochentagen eine hohe Anwesenheitsdichte, meist von Dienstag bis Donnerstag, und im Gegensatz dazu einen deutlichen Rückgang der Anwesenheit am Freitag. Im Laufe des Tages kommt es zudem zu natürlichen Spitzenzeiten während der Besprechungen. Das Büro funktioniert daher nicht in einer Art „Durchschnittsmodus“, sondern es wechseln sich Spitzenzeiten und Ruhephasen ab.
Wenn wir uns bei der Raumplanung ausschließlich auf die durchschnittliche Auslastung stützen, übersehen wir genau diese Spitzenzeiten. Dabei kommt es gerade in diesen Zeiten häufig zu Frustrationen, die durch einen Mangel an Arbeitsplätzen oder Besprechungsräumen, Lärm oder eine allgemeine Überlastung der Räumlichkeiten verursacht werden.
Entscheidungen auf der Grundlage des Verhaltens und nicht nur der Kapazität
Daraus ergibt sich ein grundlegender Wandel in der Sichtweise auf das Büro. Die wichtigste Frage ist nicht, wie viele Menschen in den Raum passen, sondern wie die Menschen dort tatsächlich arbeiten.
Ein moderner Ansatz für die Gestaltung der Arbeitsumgebung befasst sich daher mit der Frage, wann die Mitarbeiter ins Büro kommen, welchen Tätigkeiten sie dort nachgehen, welche Teams physisch zusammenarbeiten müssen und wo wiederholt Kapazitätsprobleme auftreten – beispielsweise in Besprechungsräumen oder in Bereichen für konzentriertes Arbeiten. Daten aus Studien zur Arbeitsumgebung, wie beispielsweise dem Leesman-Index, zeigen immer wieder, dass bei der Bewertung eines Büros nicht das Design an sich entscheidend ist, sondern vor allem die Übereinstimmung der Räumlichkeiten mit dem tatsächlichen Arbeitsmodell.
Das Büro als System
Wenn wir ein Büro lediglich als eine Kapazitätsgleichung betrachten, die auf dem Verhältnis zwischen der Anzahl der Personen und der Schreibtische basiert, reduzieren wir es auf ein statisches Objekt. Tatsächlich funktioniert es jedoch als ein System, das sich ständig an das Verhalten der Menschen anpasst.
Diese Sichtweise verändert die Art und Weise der Entscheidungsfindung. Von der Frage „Wie viele Tische benötigen wir?“ bewegen wir uns hin zur Frage „Welche Arbeitsweise möchten wir fördern?“. Genau darin liegt der Unterschied zwischen einer bloßen Optimierung der Fläche und der tatsächlichen Gestaltung einer funktionalen Arbeitsumgebung.
